 22 |
「セブン＆アイ」買収問題？[A096e] |
|---|
22 |
「セブン＆アイ」買収問題？[A096e] |
|---|
2024-12-19・・・日経より ◆新「食のセブン」アメリカに５００店
2024-12-26・・・日経より ◆セブンが問う経営の進化、 「大買収時代」企業揺らす セブン＆アイ・ホールディングスがカナダの流通大手、アリマンタシォン・クシュタールから受けた7兆円規模の買収提案は、日本の経営者に強い衝撃を与えた。 ＊「人ごとでない」 「セブンという超優良企業でも起きたのだから、どの業界も人ごとではない。我が社でも緊張感は高まっている」。ニトリホールディングスの似鳥昭雄会長は語る。「大買収時代」の呼び水は、経済産業省が2023年8月に出した「企業買収における行動指針」だ。同意なき買収提案も取締役会は真撃に検討すべきだと定めた。いまや日本では、米国に次ぎアクティビスト（物言う株主）が活発に動く。 様々な再編観測が飛び、コンサルタントや法律事務所にM＆A（合併・買収）への備えを相談する企業が相次ぐ。ニトリは20年、ホームセンターの島忠に当初は合意なく買収提案し、先方が受け入れた経験がある。「来年は新時代の幕開けかもしれない」似烏氏は強い企業にはチャンスも広がると読む。買うか買われるか。機関投資家は「経営者が危機感をもち、資本効率改善に動くのは望ましい」（三井住友DSアセットマネジメントの部奈和洋氏）と評価する。震源地のセブン＆アイはまだ揺れている。 社外取締役による特別委員会が、創業家を軸とするMBO（経営陣が参加する買収）案をふくめ、何が株主利益に資するかなど議論を続ける。だが、ステークホルダー（利害関係者）は株主にとどまらない。国内セブンイレブンは1日約２０,０００万人の顧客が訪れる社会インフラだ。取引先の大手食品メーカートップは「セブンさんの先が見通せない」と戸惑う。グループの従業員約16万人にも影響は及ぶ。 ＊関係構築の知恵 大買収時代を生き抜く知恵は何か。一つの解が多様なステークホルダーとの関係を日ごろから育むことだ。長期で企業価値を伸ばす土台となる。「コンビニは加盟店と本部の共同事業であり運命共同体。会社の行方を決めるなら、我々の意思も議論するべきだ」。50年前、東京・豊洲で生まれたセブンイレブン国内1号店のオーナー、山本憲司氏は今も店に立つ。2万店超のフランチャイズチェーンの多くは家族経営であり人生をかけて加盟している。 「日本のコンビニは商いの方法と志をオーナーが後継ぎに伝授してきた」。こうした事業の本質を広い視野でとらえる企業経営が関係者の一体感を生む。無印良品を国内外1300店展開する良品計画は社員や店舗周辺の住民が多くの株を持つことで経営にガバナンスをきかせる仕組みを構想する。指針とするのが、ノーベル経済学賞候補といわれた宇沢弘文が唱えた「社会的共通資本」だ。 市場原理に偏らず、自然や公共インフラを含めて社会と経済の持続的発展をめざす。良品計画はこのテーマで東京大学大学院に寄付講座をもち、「地域貢献など財務諸表にあらわれない企業活動の価値を示す新たな尺度をつくってほしい」 （元会長の金井政明顧問）と考える。国境を越えたM＆Aの波は25年も訪れる。その光と影を見極めるためにも、多角的な視点が必要な局面だ。（編集委員 鈴木哲也）
2025-07-18 ◆カナダ社、買収提案を撤回
2026-03-20 ◆セブン＆アイ・ホールディングス再起 全国画一から現場発ヘ ＦＣオーナー・顧客が高齢化 店舗ごとに独自施策も セブン＆アイ・ホールディングスが再成長に向けた変革を模索している。事業再編でコンビニに特化し、主軸となる国内コンビニの立て直しを急ぐ。店舗運営を担うフランチャイズチェーン（ＦＣ）加盟店オーナーや顧客が高齢化するなか、創業から５０年以上続いてきた事業モデルを更新する。 ２０３ ０年問題― ―。セブンイレブン関係者の中で話題となっている言葉がある。セブンのＦＣの契約期間は基本的に１５年。１０年代半ばに店舗網を一気に拡大したときに加盟したオーナーの契約更新が集中する。この夕イミングが経営リスクになりうると懸念する「背景にはオーナーの高齢化がある。 「同じ地区で辞める予定と話すオーナーが年々増えている」（首都圏の５０代オーナー）。セブンは本部と加盟店が一定の割合で店舗の売上高総利益を分け合う方式を採用し、オーナーから「経営指導料」を受け取る。加盟店が減ると本部の体力が衰える。無事に契約を更新しても安心できない。経営指導料は５年後に減る仕組みで、１５年後に再契約するとさらに３％程度下がる。 オーナーの９５％超は契約を更新しているというが、１１〜１８年度は年１０００店超のベースで新規出店していた。契約を更新する店舗数の分、セブン本体の収益性は低下することになる。セブンのＦＣの仕組みは国内１号店の１９７４年開業から続く。外部のパートナーの資源を使って店舗網を広げ、セブン側が売れる商品を提供するなどして加盟店の運営を支えてきた。店舗売上高を増やし続け、オーナＬと共存共栄できる鉄板モデルを作ってきた。その前提が揺らぐ。
＊「マンネリ化」 「他チェーンと差別化ができていない」「キャンペーンがマンネリ化している」。セブンが加盟店向けに実施したアンケートには厳しい声が並んだ。運営システムヘの不満を持つオーナーの割合は２５年に２８％と、初調査の１９年以来２番目に高い水準となった。競争力の源泉となる新商品やプライベートブランド（ＰＢ）商品の満足度は６７％と前年から１００低下した。９４％ のオーナーが今後の店舗経営で「最低賃金の上昇」を不安視していると回答した。 国内コンビニの売り上げは、店舗数と１店舗当たりの売上高に因数分解できる。店舗数は３０年度までに２４年度末比で１０００店増やすことを目指している。年換算では１５０〜２００店ペースとなり、２５年度計画の１８９店が達成できれば巡航速度といえる。新たなオーナーの成り手を１０００人確保するのは簡単ではない。そこで、オーナーの複数店経営を促すため、２７年度から新たなＦＣの契約モデルを始める方針だ。 新規の店舗を開業した場合の経営指導料の引き下げや契約期間の短縮が柱だ。１日平均の店舗売上高は２５年３～１１月期に７０万円だった。コンビニではトップだが、５年間の伸び率は９％と、２割前後のファミリーマートやローソンに劣る。ドラッグストアやイオン系小型ス―パーのまいばすけっとなど業態の枠を超えた競争も激しくなっている。セブンの苦戦は顧客層の少子高齢化と重なる。 １０〜２０代の来店客の割合は１９ ８９年度は６割を占めたが、２４年度は２割に減った。同時期に５０歳以上は９％から３８・５％に増えた。当初の主力の世代はセブンを使い続けているが、若年層を取り込めていない様子がうかがえる。主要顧客の高齢者向け施策と、若年層など新規顧客開拓の両面でのテコ入れが求められる。打開策となるのが創業以来続いていたトップダウン型経営の見直しだ。 これまでは「本部が出した方針に従い、店舗が商品を徹底的に売り込む文化だった」（加盟店オーナー）が、それが組織の硬直化を招いていた。２５年５月に国内コンビニ事業会社のセブントイレブン・ジャパン社長に就いた阿久津知洋氏は「現場の発想を生かしてイノベーションを生み出す」と強調する。社員とオーナーが対話を通じて現場発の施策を打ち出し、画一的な事業モデルからの脱却を進める。
＊医薬品も宅配 東京都や京都府などの一部店舗では、メーク直しなどをする「パウダースペース」を設置した。畳１畳ほどで区切られた場所に机と、光の色味を３段階で変えられる鏡がある。１０分３８５円で使えるヘアアイロンも置く。・店舗の近隣の女子学生を中心に若い世代の来店が増えている。地方や郊外では住民の生活スタイルに合わせたサービスを打ち出す。 高齢者の多いエリアの一部店舗では３月、宅配サービス「セブンナウ」で一般用医薬品の取り扱いを始めた。食品スーパーが近くに少ない北海道では２５年、生鮮食品から日用品、玩具まで取りそろえる店舗を出した。東京。浅草エリアでは訪日客向けに抹茶を使つた菓子やシャインマスカットを並べた店舗も出てきた。都内の４０代オーナーは「新体制になって明るい動きが増えた気がする」と話す。 阿久津社長は「就任時のセブンは順調と言えない状況だった。顧客が求める価値は何か、どんな店であるべきかを考え、自らの存在を問い直してきた」と話す。ＵＢＳ証券の風早隆弘シニアアナリストは「加盟店の利益を回復させ、オーナーの信頼を取り戻せるか。特効薬はなく地道な取り組みを続けて結果を出すしかない」と指摘する。セブン＆アイは２４年にカナダのアリマンタシォン・クシュタール（ＡＣＴ）から買収提案を受け、結果的に単独での成長戦略を進めることになつた。 今後の成長には屋台骨である国内コンビニの立て直しが欠かせない。セブンイレブンの実質的な創業者の鈴木敏文氏はかねて「変化対応しないと生き残れない」と強調してきた。当初からコンビニを取り巻く環境は大きく変わった。鈴木氏の事業モデルを守るだけではなく、現経営陣が自ら考え、進化させることが再起の条件となる。
|
