経済・投資の森[07]

2024-02-29・・・日経より
◆引退後、資産どう取り崩す？

  リタイア後は一般的に公的年金だけでは生活費をまかなうことができず、運用してきた資産などの取り崩しが必要になってくる人も多い。運用すること自体も大事だが、同時に取り崩し方法を考えることも大切になってくる世代だ。人生100年時代。引退後の人生が30年以上続くことを考えると、資産寿命を延ばすためにできるだけ長く運用を続けながら、必要に応じて取り崩すのがよさそうだ。

*「定率」か「定額」か組み合わせ
  リタイア後も資産運用を続けながら、必要に応じて分割で取り崩していくことで資産寿命を延ばすことが期待できる「分割取り崩し」。例えば、2000万円の預金を65歳から毎月約8万円ずつ取り崩す場合、資金は86歳で尽きてしまう。そこで、2000万円を年率3％で運用しながら毎月約8万円ずつ取り崩せば、98歳まで資産寿命を延ばすことができるようになる。分割取り崩しには2パターンある。

  一つ目はマーケットベース売却。市場の状況を見ながら相場の上昇時に利益を確定して現金化する。一見、良さそうに思えるが、簡単ではない。適切なタイミングでの売却は非常に難易度が高く、逃すと大きく下落したときに生活資金が必要となり、さらに大きな金額を売らなければならない可能性がある。運用効率も悪くなるおそれがあり、常に市場を見なければならない心理的負担も大きい。2つ目は定期売却だ。価格変動やタイミングを考えず、定期的に売却するため心理的負担も少なく、大きく下落したときに大きな金額を売却するリスクも減らせる。

  証券会社や銀行が定期売却サービスを手掛けている場合、手間もかからない。定期売却にも定率、定額の大きく2種類がある。定額売却は毎月の収入が一定になるので資金計画が立てやすい。ただ、資産が減っても定額で売却するため、資産の減少スピードが加速し、その減り方は定率よりも早い。定率売却は資産寿命が最も長くなるが、相場次第で取り崩し額が変動するので毎月の収入が安定しない。長年取り崩すことで資産が減少するとともに受取金額も減る。

  例えば、資産2000万円のときに6％で取り崩した場合は年間120万円受け取れるが、資産1000万円のときに6％で取り崩すと年間60万円しか受け取れなくなる。どの方法を採用するのか最も良いかは、その人の状況によって異なる。例えば、リタイア後の資金計画に余裕があり、資産を長持ちさせることを優先したい場合は定率の取り崩しが良いだろう。受取金額が減ることに備えて手元に現金を置いておくことで、生活費に補填することができる。

  資産の減少とともに受取金額が減る場合、比率を上げることで受取金額老増やせる。受取金額が多いときには使い過ぎず、ためておくことで対応できる。一方、生活費の不足分を埋めるため、毎月一定の収入が必要ならば定額を選ばざるをえない。そして、これらの方法を組み合わせることもできる。例えば、資産の多い老後の前半は定率で受け取り、資産が減少したら定額に切り替える方法だ。

  逆に当初は定額で、年齢を重ねて支出が減ってきたら定率に切り替え、受取額に合わせて生活を切り詰めていく考え方もある。資産運用は理想の人生を生きるための手段だ。入り口の商品選択ばかりを考えるのではなく、築いてきた資産をどのように活用するかの「出口戦略」もぜひ、考えてほしい。（ファイナンシャルプランナー五十嵐　修平）

＊考察論
これらの内容は年金をかけていなかったか、国民年金を全額支払っていなかった場合の方法と推測されます。まともに年金が支給されるなら人生百年時代に向かって年金支給の範囲内で質素倹約して健康的に生活していくのが賢明と思います。

2024-06-29・・・日経より
◆中国投資家、視線は日本株

2024-06-29・・・日経より
◆子会社は誰のものか・・・梶原誠筆

  子会社は親会社のお荷物ではなく、成長の源泉だ。日本の株式相場がもたついている。株高をけん引してきた外国人投資家は、先週にかけて5週連続で売り越しだ。だが悲観することはない。かつてないほど日本に強気な海外投資家もいる。「日本には巨大なチャンスがある」。米大手投資会社KKRは、4月に開いた投資家向け説明会でこう訴えた。言及した回数は香港や韓国の6回、シンガポールの4回に対し、日本は40回に及ぶ。説明会では日本株式会社の縮図といえるスライドを掲げた。

  三菱商事、日立製作所、三菱ケミカルグループ、パナソニックホールディングス、三井物産…：。数百以上の子会社を持つ会社が並ぶ。その横に円グラフがある。東京証券取引所なども課題としているPBR（株価純資産倍率）の向上だが、1倍割れが上場主要企業の約40％に及ぶとの内容だ。株価が安く放置されているのは子会社をうまく経営できていないからだ。ならば我々が買い取って立て直してみせよう。こんなこんな意志浮き上がる。

日本企業のM＆A（合併・買収）は常に、買収の件数が売却を上回ってきた。調査会社レコフデータによると、1985年以来例外は一度もない。2023年は上場企業による買収が796件だったのに対し、売却は363件と半分以下だった。売りをためらった結果、新陳代謝が遅れて収益性の低い子会社が蓄積していった。KKRは子会社をどう立て画すのか。カギは「社員」だ。筆者は最近、このスライドをもとに共同最高経営責任者（CEO）のジョセフ・ベイ、スコット・ナトールの両氏と議論した。ベイ氏はいう。

  「子会社は実質的には親会社の株主のものだが、子会社の社員のものでもある」企業の担い手は社員だ。社員にやる気を出してもらわないと企業価値は高まらない。同社は4月、昨年買収した医薬品製造受託（CMO）大手の武州製薬（埼玉県川越市）で1330人の全社員に疑似的な自社株を付与した。ファンドが主導する形としては日本で初めての制度とされ、企業価値を高めるほど社員は豊かになる。計画通りに成長すれば、KKRの売却時に社員は給与6カ月分の報酬を手にする。「成功の分かち合い」。ベイ氏が強調するしくみは今後、KKRが買収する子会社に導入する。1976年に創業したKKRは買収ファンドの老舗だ。資本主義の一つの形態を米国で創った。買収した企業に経営者や資金を投入して価値を高める。

  するとファンドに資金運用を任せる公的年金基金の、教師から消防隊員に至る市井の受給者の生活が安定する。だが、死角があった。買収した企業の幹部には株を付与して動機づけをしたが、社員は置き去りだったのだ。所得の格差は広がり、リーマン危機や新型コロナ禍で職を失った人々を中心に資本主義への不信が噴出した。「米欧の多くの企業では、社員が取り残されて自ら創造した価値の分け前を得られなかった」ナトール氏は振り返る。もう落とし穴に陥るわけにはいかない。

  社員全員が同じ船に乗る、修正版のファンド革命が日本で始まった。2人に言われるまでもなく、子会社は社員のものだ。これまでは親会社の都合に振り回されてきた。天下り先や修行の場にされ、リターンが低いので成長投資もしてもらえない。それが株価低迷という形で親会社に跳ね返っている。今こそ子会社の再定義が必要だ。「アニマルスピリッツを燃やす社員が親会社の枠を飛び出し、とがったことに挑む成長の場」としてはどうか。

  古河グループの150年に及ぶ歴史はこの仮説を裏付ける。華業家の古河市兵衛が銅山経営を始めたのが1875年。母体である古河機械金属の創業だ。８４年に精鋼などに乗り出し、古河電気工業が創業した。192年には古河電工がドイツのシーメンスと合弁で電気機器製造の富士電気を設立した。35年に富士電気機の通信機器部門が独立して富士通が生まれ、72年に富士通の数値制御（NC）部門が独立してファナックが生まれた。

  成長を追い求めた結果、子、孫、ひ孫、やしゃごになるにつれてPBRが高まっているのは偶然ではない。株式市場が評価すれば、成長資金も有刺に開運できる。だが、死角があった。買収した企業の幹部には株を付与して動機づけをしたが、社員は置き去りだったのだ。所得の格差は広がり、リーマン危機や新型コロナ禍で職を失った人々を中心に資本主義への不信が噴出した。

  来週、1万円札の顔が渋沢栄一に変わる。古河市兵衛を支え、グループ創業の立役者になった日本資本主義の父だ。こんな名言も残している。「新しき時代には新しき人物を養成して、薪しき事物を処理せねばならない」「人物」を「会社」に置き換えてみてほしい。渋沢が関わっても、カネボウのように時代に適応できず後に経営が行き詰まった会社は多い。形を変えて成長する古河グループに、東京・谷中の基で渋沢は相好を崩しているだろう。

  KKRの両トップが口をそろえて繰り返した二番がある。株式市場を意識した日本企業の経営改革は「始まったばかりだ（Veryeally）」。だからこそ、買収先の企業が価値を高めた場合にKKRが稼げる余地は大きい。まさに日本に眠る巨大なチャンスだ。それは、「今のままではグローバル競争を戦えない」という日本企業への警告でもある。子会社の改革は、ファンドに頼らなくてもできる。

人間は経済的動物です